Stefan Keuchel: Ehrlich gesagt, nein, denn wir haben im vergangenen Jahr weltweit 1,3 Millionen Bewerbungen bekommen. Eingestellt davon wurden unter einem Prozent. Viele Gründe für diese Beliebtheit sind sehr individuell. Es gibt aber sicher einige verbindende Elemente. Google ist zum einen eine spannende Firma, eine Marke, die inzwischen globale Bedeutung erlangt hat. Zum anderen ist Google ein sehr ungewöhnlicher Arbeitgeber, der viele Annehmlichkeiten bietet. Nehmen wir als Beispiel das Thema Essen. Mitarbeiter bei Google werden kostenlos komplett rundum-versorgt – und zwar mit großartigem Gourmet-Essen. In unserem Sitz in Mountain View (Kalifornien) gibt es 15 unterschiedliche Cafés für jeden

Trägt nur selten Anzug: Der Pressesprecher von Google Deutschland, Stefan Keuchel, auf Twitter bekannt als @frischkopp.

Geschmack. Es gibt Cafés, wo es nur frisches Sushi gibt, wo es eine Auswahl an mexikanischem oder indischem Essen gibt oder wo ich mir eine Nürnberger Rostbratwurst mit Kartoffelpürree und Sauerkraut bestellen kann. Bei uns arbeiten Menschen unterschiedlichster Nationen und das wird entsprechend berücksichtigt. Google versüßt einem die Arbeit aber auch durch andere Annehmlichkeiten. Was die Bezahlung anbelangt, liegen wir im Schnitt. Rundherum stricken wir aber ein sehr angenehmes Paket. In den USA bieten wir zum Beispiel kostenlose Arztversorgung für die Mitarbeiter, einmal im Monat kommt ein Truck – ein riesiger rollender Friseursalon – wo man sich kostenlos die Haare schneiden lassen kann. Um es kurz zu machen: Google ist ein ungewöhnlicher Arbeitgeber, bietet ein tolles Arbeitsumfeld und tolle Produkte, die nicht nur einzelne, sondern Massen von Menschen bewegen.

Die Rahmenbedingungen scheinen zu stimmen, wie steht es aber um die andere Seite der Medaille?

Wir arbeiten hier sehr hart, dass darf man bei all dem nicht vergessen. Für jedes Quartal werden Pläne erstellt, mit Zielen, die man erreichen möchte. Du wirst daran gemessen, ob Du Deine Ziele erreichst. Insofern: Bei allem Spielerischen und Angenehmen wird sehr genau darauf geachtet, dass die Mitarbeiter performen – dass sie ihre Arbeit machen und dass diese Arbeit auch gut ist.

Wie wird die Arbeitsleistung beurteilt? Wie läuft das ab?

Einmal im Jahr gibt es eine komplette Bewertung, für die man selbst fünf Leute benennen kann, die ihre Meinung zu deiner Arbeitsleistung abgeben. Dein Manager kann zusätzlich drei weitere Personen benennen. Das heißt: Die Bewertung deiner Arbeit setzt sich zusammen aus einem Self Review, einer eigenen Einschätzung deiner Arbeitsleistung, der deines Managers und denen deiner Kollegen – ein 360-Grad-Approach. Damit kann dir bei Google nicht passieren, was bei vielen Firmen der Fall ist: Man kommt nicht voran, weil man mit seinem Vorgesetzten nicht klar kommt. Die Bewertung durch deinen Manager hat zwar Gewicht, aber nicht mehr als die deiner Kollegen oder deine eigene. Nebenbei gibt es da noch so Kleinigkeiten. Zum Beispiel können Kollegen, mit denen Du zusammengearbeitet hast, dich für einen Bonus vorschlagen. Das alles macht Leistung und deren Beurteilung sehr transparent.

Bevor man bei Google so richtig loslegen kann, muss aber noch das Bewerbungsverfahren überstanden werden. Wie hoch ist diese Hürde?

Sehr hoch und wahnsinnig aufwändig. Er hat sich aber extrem gewandelt. Ich hatte zum Beispiel 14 Bewerbungsgespräche. Die haben sich über ein Jahr hingezogen. Der Gedanke dahinter ist: Du sollst mit all Deinen zukünftigen Schnittstellen geredet haben. Und jeder dieser Leute muss Deiner Einstellung zustimmen. Wenn einer Nein sagt, bist Du draußen. Insofern: Du wirst hier keine Leute treffen, die protegiert sind. Jeder muss sich selber beweisen. So wird in aller Regel auch verhindert, dass jemand ins Unternehmen kommt, der mit unseren Strukturen eben nicht umgehen kann. Damit standen wir aber oft auch unserem eigenen Wachstum im Weg. Viele Top-Leute haben so ein langwieriges Bewerbungsverfahren nicht nötig und springen ab. Mittlerweile hat sich dieser Prozess vereinfacht: maximal drei Monate, maximal acht Gespräche. Gerade für Deutschland ist das aber nach wie vor ungewöhnlich. Andererseits ist aber gerade das eine große Herausforderung an Google: Das Bewerbungsverfahren so zu verändern, dass Du einerseits nach wie vor die Top-Leute bekommst, dabei aber andererseits die Unternehmenskultur erhältst.

Wie entstehen bei Google neue Produkte und welche Rolle spielt dabei die von Dir angesprochene Unternehmenskultur?

Google-Produkte entstehen in der Regel aus sehr kleinen Teams heraus. An einem Produkt oder Projekt arbeiten in der Regel nicht mehr als fünf Leute. Die bekommen entsprechend Zeit, um Produkte zu verbessern oder neue zu entwickeln. Google gibt

Auch in der Inneneinrichtung schlägt sich Unternehmenskultur nieder: Palmen im Büro.

einem dabei Freiräume. Es gibt diese berühmten 20-Prozent-Projekte: Einen Tag in der Woche kann man für Dinge nutzen, die einen selber interessieren. Das kann, muss aber nichts mit Google zu tun haben. Software-Ingenieure nutzen diesen Freiraum häufig, um eigene Ideen weiter zu entwickeln. Über Wikis und firmeninterne Blogs können sie sich weltweit mit ihren Kollegen austauschen. Und früher oder später kann man die Idee seinem Manager präsentieren. Das funktioniert sehr gut. Aus solchen 20-Prozent-Projekten sind schon öfter Google-Produkte entstanden: Google News zum Beispiel.

Wie geht Google mit den Ergebnissen dieses Freiraums um?

Es hängt davon ab, wie sehr das Projekt mit Google zusammenhängt. Letztendlich geht es bis zu Marissa Mayer, Vice-President für Google-Produkte. Einmal die Woche hat Marissa Open Door und man kann ihr innerhalb von fünf Minuten, die Idee, an der man arbeitet, vorstellen. Wenn das etwas ist, das überzeugt und begeistert, dann werden Ressourcen – personell und finanziell – zur Verfügung gestellt.

Die 20-Prozent-Regel passt sicherlich nicht ad hoc zu jedem Unternehmen. Wie schafft Google es, die notwendige Kreativität und Eigenverantwortung der Googler zu fördern?

Es gibt so gewisse Grundsätze: „You don’t need to wear a suit to be serious” zum Beispiel. Natürlich habe ich einen Anzug und es gibt fünf Ereignisse im Jahr, wo ich den anziehen muss. Ansonsten sind wir frei, so herumzulaufen, wie wir uns wohlfühlen. Es spielt auch keine Rolle, ob Du um acht, um neun oder um zehn ins Büro kommst. Was Du machst ist wichtig. Und die Beurteilung Deiner Leistung erfolgt nach transparenten Kriterien (siehe oben). Zum anderen ist bei uns der Umgang miteinander bei weitem nicht so hierarchisch geprägt, wie in vielen anderen Firmen. Wir duzen uns alle. Klar, in einer Internet-Butze duzen sich sowieso alle, aber: Das trägt natürlich dazu bei, dass die Leute sich wohler fühlen. Es ist ein fast familiäres Zusammenarbeiten auf Augenhöhe. Wirklich jeder Mitarbeiter hat bei Google die Möglichkeit, seine Ideen rein zu bringen. Dabei spielt kein Titel eine Rolle. Ich will nicht sagen, dass das hier der Himmel ist, aber Google ermöglicht wirklich ein freies Arbeiten und schafft damit ein kreatives Klima.

Es gibt die „10-Things“, 10 Dinge, die für Google erwiesen sind. Was macht für Dich den Kern dieser Philosophie aus?

Wir legen großen Wert auf diese Kultur, aber sie ist schwer zu fassen. Es ist so eine Art Lebensgefühl, das, was wir Googliness nennen. Wir waren am Anfang ein relativ kleiner Haufen und wuchsen und wuchsen. Wir kamen an die Börse und es sind immer größere Erwartungen an uns gestellt worden. Dabei gab es immer die Befürchtung, dass diese Googliness verloren geht. Die Gründer von Google haben aber immer großen Wert darauf gelegt, die gewachsene Unternehmenskultur zu erhalten. Damit kann nicht jeder umgehen.

Und wer es einmal erlebt hat, der wird es sein Leben lang nicht mehr vergessen. Das ist auch sicherlich ein Grund für die geringe Fluktuation, Googler sind einfach schwer vermittelbar :-)

Wir danken für das Gespräch.

Das Gespräch führten Thomas Pfeiffer und Michael Meister.

Bild von FlickR-User thefangmonster

Klar, wenn Mark Zuckerberg neue Datenschutzregeln verkündet, können die User zwar Sturm laufen, aber eine letztendliche Entscheidungsbefugnis haben sie nicht. Für die User ist es schwierig, „mit den Füßen“ abzustimmen: Wer von einem zum anderen Netzwerk wechseln möchte, gibt sein bisherigen Netzwerk komplett auf. Im neuen Netzwerk muss er sich erst seinen Freundeskreis wieder aufbauen. Auch sein persönliches Profil muss er erneut anlegen. Bei Facebook oder Xing ist der Kunde nicht König, er ist Kunde einer privaten Firma. Und es liegt in deren Hand, was mit den Daten der Kunden passiert, kündigt ein User seinen Vertrag.

Es wird Zeit, „soziale Netzwerke“ vom Kopf auf die Beine zu stellen!

Anstatt sich auf einer fremden Plattform anzumelden und mit Freunden zu vernetzen, vernetzt man sich direkt mit ihnen, ohne Vermittler. Facebook und Xing bieten letztlich einen Service: „Bei uns kannst Du Dich mit Deinen Freunden verbinden, Dich mit ihnen austauschen, Fotos teilen und neue Leute kennen lernen. Alles schnell und einfach.“ Aber Web 2.0 und Social Media lehren uns auch, dass Mittelsleute immer seltener notwendig sind. Das Web selber wird zur Plattform. Man braucht keinen Vermittler mehr, um mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen. Das Web, mit seinen unzähligen Servern, ist selber der Vermittler: ein echtes Peer-to-Peer-Netzwerk gleichwertiger Netzwerkpartner. Ohne zentrale Instanz.

Meine Vision: Ein Peer-to-peer Social Network

Ja, es gibt blogger.com und wordpress.com – Hostinganbieter von persönlichen Blogs. Aber es gibt auch wordpress.org – die OpenSource-Software, die jeder und jede auf seinem eigenen Server installieren kann und dort nach eigenem Belieben verändert kann und volle Kontrolle über das System behält. Meine Vision ist eine Software, natürlich Open Source, für die Pflege meines persönlichen Netzwerkes, auf Peer-to-Peer-Ebene, ohne zentrale Instanz.

Technisch ist das bereits möglich: Man installiert sich eine Software auf seinem Server, das kann z.B. auch ein Wordpress-Plugin oder eine Typo3-Extension sein und baut sich damit seinen Freundeskreis auf. Die Daten meiner Kontakte werden nicht zentral gespeichert, sondern auf deren Servern. Via OAuth fragt der Dienst bei meinen Kontakte neue Daten ab, z.B. Statusmeldungen oder neue Fotos. Diese Abfragen passieren über AJAX direkt auf dem Client-Rechner, damit der eigene Server nicht unnötig belastet wird. Die Software bietet also auf der Output-Seite eine via OAuth gesicherte JSON-Schnittstelle an, die bei Anfragen minimale Daten (ohne Design-Overhead) ausliefert. Damit dürfte auch Shared Hosting-Lösungen performant für einige Hundert Freunde, bzw. deren Anfragen sein.

Programmierer und Mitdenker gesucht

Das ganze muss kein “großes Ding” werden. Wenn ein paar Leute mitmachen, die sich untereinander damit besser austauschen (vernetzen) wollen, wunderbar. Wer Lust hat, darüber zu diskutieren und mitzumachen: Ihr wisst, wie Ihr mich erreichen könnt. :-)

Im Rahmen von DNAdigital sind auch ich (Thomas Pfeiffer) und Michael Meister Teil des IT Gipfels.

Hier möchten wir mit Euch diskutieren und Eure Anregungen für den IT Gipfel aufnehmen.

Welche (An-)Forderungen ergeben sich aus dem technologischen und damit gesellschaftlichen Wandel für Politik und Wirtschaft?

Michael und ich haben uns schon einige Gedanken gemacht:

Wie können sich Unternehmen von der hierarchischen Struktur zu einer Netzwerkorganisation entwickeln? Diese Entwicklung hat viel mit Selbstorganisations-Prozessen zu tun, aber auch mit dem Machtverlust des mittleren Managements. Hier gilt es, in einem wertschätzenden Prozess Räume und Orte zur Verarbeitung der Trauer bereitzustellen, aber auch gemeinsame Zukunftsbilder zu entwerfen.

Diese Entwicklung hängt auch mit einer neuen strategischen Ausrichtung zusammen und mit der gemeinsamen Entwicklung einer neuen Kultur, die wie ein „Klebstoff“ die Organisation im Inneren zusammenhält. Auf dem Weg zu einer Netzwerkstruktur werden sich Unternehmensgrenzen auflösen, die Frage nach dem Drinnen oder Draußen wird nicht mehr so leicht zu beantworten sein. Umso wichtiger wird eine gemeinsame Kultur als Verbindungsglied zwischen den verschiedenen Interaktionspartnern werden.

Was denkt Ihr darüber? Was sind Eure Visionen von einer digitalen Gesellschaft und Arbeitswelt?

Wozu sind öffentlichte Listen gut?

Einige propagieren das Ende der “Viele-Follower-Ökonomie”. Wenn man die Betonung auf “viele” legt, kann ich das nur hoffen (Stichwort: #theLongTwail). Ich glaube aber nicht, das die reine Anzahl der Listen, auf denen man steht, eine Aussage über die Relevanz, geschweige denn Qualität eines Twitterers ist. Das gleiche gilt für eine List2Follower-Ratio, wie sie Mirko Lange vorschlägt.

Wie so häufig, möchte ich das auch belegen: Die meisten Listen haben kaum Follower. Schaut man sich die öffentlichen Listen von solchen Twitter-Schwergewichten (siehe unten) wie Klaus Eck an, ist die Liste Medien mit derzeit zwölf (!) Followern die Nummer 1.

Natürlich sagt die reine Anzahl der Follower wenig über die Qualität des Gefolgten aus. Das gilt auch für Listen. Aber nur, wenn jemand viele Follower hat. Hat jemand 0 oder sechs Follower, ist er relevant. Allein, nur für eine sehr kleine Gruppe. :-)

Es bleibt abzuwarten, ob diese noch sehr neuen öffentlichen Twitter-Listen in den nächsten Wochen und Monaten mehr Follower finden.  Tun sie das nicht, sagen sie mehr über den Listenführer als über den Gelisteten aus.

Listen als Tagcloud

Interessanter als die reine Zahl der Listenplätze sind deren Namen. Wenn man alle Listennamen, auf denen ein Account aufgeführt wird, zunammen nimmt, erhält man ein Bild davon, wie der- oder diejeniege in der Twitteria wahrgenommen wird. Gemeinsam mit der Online-Bio kann man sich so ein Bild machen. (Das geht im übrigen auch, indem man die – sagen wir – letzten 20 Tweets liest :-)

Robert Basic (@RobGreen) über sich selbst: “ichsprechesoschnell dassichindervergangenheitdenke”

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Klaus Eck (@klauseck) beschreibt sich mit “Kommunikationsberater und Autor der Bücher Karrierefalle Internet und Corporate Blogs”

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Der Top-Twitterer Sascha Lobo (@saschalobo) sagt über sich selbst: “Autor, Werber, und ein paar ausgedachte Berufe habe ich auch noch.”

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Die Künstlerin Michaela Aichberger (@frauenfuss) nutzt die Online-Bio so: “Ich male meine Follower – die Ausstellung am 7.11. in Nürnberg und 12.12. in Köln, 26.2. in Hamburg”

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Das Online-Portal der WAZ-Mediengruppen @derWesten ist: “Die Redaktion von DerWesten twittert live vom Newsdesk und von wichtigen Terminen. Unter http://www.derwesten.de/facebook sind wir auch bei – genau – Facebook.”

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Und meiner einer, Thomas Pfeiffer (@codeispoetry) sagt: “Medienpädagoge, Macher von twitterthemen.de, twitterumfrage.de, Moderator der Xing Microblogging Gruppe xmbg.de”

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Stefan Keuchel (@frischkopp) über sich selbst: “onliner, proud father, diver, soccer fan, press spokesperson for Google Germany, alternative music lover”

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Else Buschheuer (@buschheuer) fragt in ihrer Bio: “wollt ihr den totalen tweet?”

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Tim Pritlove (@timpritlove) über sich: “Diskordischer Evangelist. Moderator der Podcasts Chaosradio Express, dieGesellschafter, Not Safe For Work und mobileMacs.”

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Reiner Calmund (@calmund) sagt über sich: “langjähriger Bundesliga-Manager, Fussball-Experte, Iron Calli, Calli.tv, Autor und Kolumnist…”

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Auf den Punkt

“The oldest living digital native” (Online-Bio) Vesna Gudlin (@VfromG) hat es auf den Punkt gebracht:

In einem ersten Schritt wurden alle Mitarbeiter aus den Filialen und der Zentrale in Präsenzveranstaltungen zusammengerufen. Es wurden erste Anregungen gegeben und das weitere Vorgehen vermittelt. Im Rahmen eines „Fast Networking“ wurde in Mini-Interviews das relevante Wissen der Teilnehmer abgefragt und anschließend in Kleingruppen verdichtet, visualisiert und im Plenum präsentiert, so steht es in dem Artikel.
Aber wie bei jedem guten Artikel, werden einige Fragen des Lesers beantwortet, aber mindestens genau so viele bleiben offen…

(Foto: David Sim)

Spannend wird es, wenn die Mitarbeiter wieder auseinander gehen und geografisch verteilt in unterschiedlichen Städten zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten. Was bleibt übrig vom Geist der Zusammenkunft, wie wird die Aufbruchstimmung hinübergerettet in den Arbeitsalltag?

Den Diskurs nachhaltig ermöglichen

Wir wollen, dass der Diskurs auch nach dem Ende des Präsenz-Workshops weiter geht. Dass Ergebnisse produziert werden, auch im Arbeitsalltag. Dass dadurch direkte Kommunikation und direktes Feedback über mögliche Produktideen möglich wird.

Im Rahmen der ersten Präsenzveranstaltung würden wir bereits die toolgestütze Arbeitsweise integrieren. Es geht darum, die Möglichkeiten und Chancen einer Webplattform vorzustellen und in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen.

Diese Web-Plattform kann zunächst ein Unternehmensblog sein, eine Art Internetzeitung für die Mitarbeiter. Eine Redaktion in der Konzernzentrale veröffentlicht interessante Artikel, z.B zu neuen Hygienevorschriften, Spannendes aus dem Unternehmensalltag, kurz: zielgruppen-relevante Inhalte.
So weit, so gut. Und nicht neu.

In einem zweiten Bereich werden regelmäßig neue Produkte vorgestellt oder neue Produktvorschläge gemacht. Diese werden bebildert und anschaulich präsentiert. Die Mitarbeiter werden kontinuierlich dazu aufgerufen, die Vorschläge zu kommentieren, d.h. dass sie ihre eigenen Ideen einbringen, die durch den Blog provoziert, angetriggert werden. Das ist die Kernkompetenz dieser Plattform.

Die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur sind enorm

Sie hilft in diesem Fall nicht nur dabei, fortwährend neue Ideen zu verdichten. Durch Stärkung der Diskussionskompetenz der einzelnen Mitarbeiter bilden sich neue Netzwerke und Verbindungen auch über Hierarchie- und Standortgrenzen hinweg. Damit wird eine neue Kommunikationskultur geschaffen, die eine gewisse Eigendynamik entwickelt und damit auch gut als Resonanzkörper für die Stimmung eines Unternehmens herhalten kann. Dies hilft auch bei der Entscheidung, wann es Zeit wird für einen erneuten Workshop vor Ort, um entweder der Produktentwicklung einen neuerlichen Schub zu geben oder ein gemeinsames Bild der Zukunft zu entwickeln oder eine Reorganisation voranzutreiben oder Teams zu entwickeln oder Konflikte zu lösen oder … oder …. oder

Die Autoren

Bernd Lambrecht (Informatiker und Wirtschaftsingenieur), Brücken- und Brunnenbauer in komplexen IT-Projekten, Senior im Projektgeschäft mit ausgeprägtem Pragmatismus.
Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit: Geschäftsprozessanalyse, Requirements Engineering, Projektmanagement (PRINC2), Xing-Profil

Michael Meister, Organisationsentwickler, Komplexitätsberater und Change-Manager.
Wegbereiter innovativer und nachhaltiger CRM- und Social Media Projekte. Xing-Profil

Thomas Pfeiffer, Medienpädagoge und Corporate Social Media Berater
Spezialist für Web 2.0, Twitter, Facebook und Unternehmenswikis. Intimer Kenner der Web 2.0-Szene. Beschäftigt sich mit unternehmensexterner Kommunikation im Social Web und damit, wie sich Unternehmen durch den internen Einsatz von Enterprise 2.0-Lösungen verändern.
Xing-Profil, Twitter-Profil

Ein Wiki für mehr Wissen

Wikis beruhen auf dem Prinzip, dass alle Anwender Inhalte erstellen und verändern können und leben ausschließlich von der Eigeninitiative der Mitarbeiter. Inhalte in einem Wiki lassen sich unkompliziert miteinander vernetzen, die Bedienung ist selbsterklärend und webbasiert. Eine schnelle (Volltext-)Suche macht das Auffinden von Artikeln und Themen zudem kinderleicht. So können Organisationen ihr Unternehmenswissen in Echtzeit zentral abbilden. Die aktive Teilnahme aller garantiert dabei höchste Aktualität und schafft eine Wissensdatenbank von unvergleichbarer Güte und Qualität – denn alle wissen mehr als einer („Wisdom of the crowds“).

Natürlich eignet sich ein Wiki nicht für jede Art von Unternehmen. Der Einsatz ergibt in erster Linie bei Unternehmen Sinn, die sich vornehmlich mit Wissensarbeit beschäftigen. Die Unternehmensgröße ist hingegen völlig irrelevant. Stattdessen begünstigen vor allem eine möglichst offene Unternehmenskultur sowie flache Hierarchien den aktiven Einsatz eines Unternehmens-Wikis. Denn jeder Einzelne im Unternehmen – unabhängig von Rang oder Namen – ist bei einem Wiki Teil des Ganzen und kann aktiv sein individuelles Wissen einbringen. Möglich wird das allerdings nur, wenn das Teilen von Know-how auch ausdrücklich erlaubt und gewünscht ist.

Die Offenheit des Systems erfordert bei jedem Mitarbeiter bzw. Autor ein besonderes Verantwortungsbewusstsein und ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit. Nur so ist garantiert, dass Änderungen und Korrekturen von anderen beim Urheber nicht auf Unverständnis oder sogar Widerstand stoßen. Denn jede Änderung ist durch eine „einge baute“ Versionskontrolle im Wiki nachvollziehbar – und kann problemlos rückgängig gemacht werden.

Als Tool zur Zusammenarbeit kann das Wiki sogar Abläufe und Kommunikationsprozesse dauerhaft verschlanken (statt vieler E-Mails werden beispielsweise Inhalte im Dialog über das Wiki organisiert). Dies fördert neben dem Teamgeist auch die Kommunikation untereinander. Jeder Mitarbeiter soll übergreifend Qualifikationen und Fähigkeiten entwickeln und wertschöpfend einsetzen. Ein Wiki sorgt damit auch für mehr Transparenz und fördert das Verständnis füreinander über verschiedene Abteilungen und Disziplinen hinweg – denn ein Wiki gibt auch Einsicht in die Tätigkeiten von Kollegen in anderen Unternehmensbereichen.

Dennoch: Ein Wiki ist ein Tool, das zunächst installiert, dann aber vor allem zum Leben erweckt werden muss. Ohne Planung, strukturelle und inhaltliche Konzeption sowie eine passende Einführungsstrategie wird der Einsatz von Social Software im Unternehmen nicht über die pure Installation hinaus kommen.

Die Einführungsstrategie für das Erwecken eines Mitmach-Tools

Bei der Einführung eines Wikis im Unternehmen ist eine durchdachte Einführungsstrategie unabdingbar. Ob- gleich ein Wiki als zentrales Wissensmanagement-System tradierten Arbeitsweisen überlegen ist, nehmen die Mitarbeiter das neue Werkzeug nicht von alleine an. Denn – das haben alle Social-Software-Anwendungen ge- mein – die aktive Teilnahme ist freiwillig und lässt sich daher nicht erzwingen. Für viele Mitarbeiter erscheint es zunächst leichter, sich nicht zu beteiligen. Die Verantwortlichen müssen den Einführungsprozess deshalb aktiv anstoßen und dauerhaft begleiten. Nur so wird es möglich, die Mitarbeiter zu motivieren und ihr Verhalten nachhaltig zu ändern.

Zunächst lohnt sich ein Blick auf die Vorbehalte und Ängste, die einer aktiven Wiki-Nutzung entgegenstehen können.

• Angst vor öffentlicher Blamage: Wer selbst Informationen ins Wiki ein stellt, veröffentlicht sie vor einem unternehmensweiten Publikum. Er macht sich angreifbar und riskiert, sich bei (vermeintlich) falschen oder unzureichenden Informationen vor seinen Kollegen zu blamieren. Wäh rend er zum Beispiel bei einer E-Mail den Leserkreis persönlich auswählt und eingrenzt, stehen Wiki-Texte einem großen Publikum zeitlich un begrenzt zur Verfügung. Die schrift liche Ausdrucksform ist damit not wendigerweise anders als bei her kömmlicher E-Mail-Kommunikation und muss unter Umständen erst gelernt und eingeübt werden.
• Fehlende explizite Erlaubnis: Nicht jeder Mitarbeiter wird den „Bearbei ten“-Button als Aufforderung zum Verbessern eines Artikels im Wiki verstehen. Je nach Unternehmens kultur und persönlichem Charakter eines Mitarbeiters muss das Ma nagement das Ändern von Wiki Einträgen explizit erlauben und för dern. Das Credo sollte daher lauten: Änderungen an bestehenden Texten sind nicht nur möglich, sondern auch erwünscht. Gleichzeitig muss die Unternehmensleitung eine Kul tur unterstützen, in der Änderun gen an eigenen Texten nicht als persönlicher Affront, sondern als Bereicherung einer gemeinsamen Sache aufgefasst werden.
• Misstrauen gegenüber dem Tool: Gerade bei jungen Unternehmen, die bereits mit verschiedenen Colla boration-Tools experimentiert ha ben, besteht die Gefahr, dass die Belegschaft ein neues Werkzeug zunächst nur zögerlich annimmt. Jedes neue Wissensmanagement Tool braucht Zeit, um das Vertrauen der Kollegen zu gewinnen und als langfristige bzw. tragfähige Lösung akzeptiert zu werden. Denn der (Mehr-)Aufwand, Informationen in ein Wiki zu schreiben, lohnt nur dann, wenn sich die Mitarbeiter si cher sind, dass das Tool nachhaltig im Unternehmen bestehen bleibt und dauerhaft eingesetzt wird.
• Festhalten an tradierten Arbeitsprozessen: Es gibt Kollegen, die sa gen: „Das haben wir schon immer so gemacht, warum sollten wir jetzt etwas daran ändern? Es hat bisher auch ohne Wiki funktioniert!“ Diese Einstellung hängt nicht unbedingt mit dem Alter der Mitarbeiter zu sammen. Auch junge Menschen neigen dazu, an gewohnten und erprobten Verhaltensmustern fest zuhalten. Planen Sie Zeit und wie derkehrende Diskussionen ein, um diesen Vorbehalten nachhaltig zu begegnen.

Aus der psychologischen Forschung weiß man, dass Menschen vor allem anhand von Modellen lernen. Sie schau- en sich – bewusst und unbewusst – Verhaltensweisen sowie Einstellungen von anderen ab und ahmen diese nach. Für die (Markt-)Einführung eines Unter- nehmens-Wikis können die Entscheider Social Software diese Eigenschaft positiv nutzen. Es empfiehlt sich, so genannte Schlüsselanwender (Key-Users) zu identifizieren und bei ihrer Rolle hinsichtlich einer Wiki-Einführung zu unterstützten. Schlüsselnutzer sind Kollegen, die einem Wiki positiv gegenüberstehen und sich auf ein solches Werkzeug entweder freuen oder von Beginn an dafür zu begeistern sind. Diese Mitarbeiter sind hervorragende Multiplikatoren, die die Vorteile von Wikis ins Unternehmen tragen. Durch ihre Mund-zu-Mund-Propaganda sorgen sie für eine nachhaltig positive Sichtweise auf das Unternehmens-Wiki.

Als Anreiz können diese Benutzer zusätzliche (Administratoren-)Rechte er- halten, die sie anderen Nutzern gegen- über privilegieren. Das entlastet nicht nur den Wiki-Master und nimmt ihm administrative Arbeit ab, sondern sorgt zusätzlich für eine solide Verankerung des neuen Tools innerhalb der Belegschaft.

Das Wiki mit den Augen der Mitarbeiter sehen

Transparenz, Prozessoptimierung und einfaches Datenhandling: Ein Unternehmens-Wiki bietet vor allem der Organisation entscheidende Vorteile – aber nicht zwangsläufig dem einzelnen Mitarbeiter. Die Belegschaft muss die Chancen von Social Software erst in der Praxis kennen lernen. Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn ein Kollege ausfällt und seine Vertretung das lästige und Zeit raubende Heraussuchen von aktuellen Arbeitsproben durch eine schnelle Suche im Wiki verkürzen kann. Um ein Wiki erfolgreich in einem Unternehmen einzuführen, muss man also stets das Werkzeug mit den Augen der Kollegen sehen: ”

• Bei welchen alltäglichen Problemen hilft das Tool?
• Wie beschleunigt es lästige Routinearbeiten?
• Und auf welche Art und Weisemacht es das Tagesgeschäft einfacher?

Eines steht fest: Mit der Installation einer Wiki-Software fängt die eigentliche Arbeit erst an. Die Einführung einer solchen Anwendung ist ein fortlaufender Prozess, der eine nachhaltige Verhal tensänderung der Mitarbeiter erfordert. Dies braucht Zeit und erfordert ein planvolles Vorgehen.

Die Autoren

Frank S. Miller ist seit über 15 Jahren ein „digital citizen“ und
fasziniert am Dialog durch Interaktion. Er ist Geschäftsführer bei straight. – Agentur für Markendynamik und verantwortet den kompletten Online-Bereich. Xing-Profil, Twitter-Profil

Thomas Pfeiffer, Medienpädagoge und Corporate Social Media Berater
Spezialist für Web 2.0, Twitter, Facebook und Unternehmenswikis
Xing-Profil, Twitter-Profil

Veröffentlichung

Dieser Artikel erschien in der Fachzeitschrift Wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte, Sie können ihn hier als pdf (66kb) herunterladen.

Das hat Michaela von Aichberger dazu inspiriert, meine Social-Web-Präsenz mit ihren Mitteln der Poesie zu interpretieren: Mit Stift und Notizbüchlein.Vielen Dank dafür!

Michaela heisst im wahren Leben eigentlich @frauenfuss und malt ihre Follwer. Unter den Bildern sind wahre Perlen wie z.B. das Bild für @stijlroyal oder für für @kinozeit.

Ihre Galerie heisst TwitPic und Ihre Website ist Programm: Ich-male-meine-Follower.de.

Und hier geht’s zu ihrer Galerie und vielen, vielen anderen Interpretationen von Twitter-Accounts: http://twitpic.com/photos/Frauenfuss